Calidad en servicios (página 2)

Las principales características son la
orientación al marketing, organización del
servicio, generación de clientes, retención de
clientes y marketing interno. Mientras tanto, en 1992, Webster
(citado por Rust y Oliver, 1994, p. 12) desarrolló
estrategias metodológicas para facilitar el proceso. Rust
y Oliver anotan cómo descuidar estas áreas clave
obstaculizará la prestación del servicio de
calidad.

Por otro lado, Albrecht (1988), enfoca su estudio a los
dos primeros elementos de Berry, desarrollando el análisis
de la organización y estableciendo cómo enfocarla a
prestar un servicio de calidad, pero también se encarga de
aspectos relativos al ambiente del servicio externo.

Para el ambiente externo, Bitner (1992) resumió
en lo que llamó servicescape o panorama del servicio,
algunas dimensiones que forman un ambiente holístico. El
ambiente, los elementos simbólicos, el espacio y su
función lo determinan. Ward, Bitner y Barnes (1992)
mostraron algunos ejemplos específicos de la
aplicación de una metodología para medir los
principales elementos que los consumidores perciben en el
ambiente del servicio.

Finalmente, Solomon, Suprenant, Czepiel y Gutman (1985)
vinculan el proceso de entrega del servicio al "desarrollo del
papel", es decir, a la forma en que se presta el servicio. El
estudio de la calidad se centra en los encuentros con los
consumidores, en palabras de otros como Grönroos (1994) o
Albrecht (1988), los momentos de la verdad.

JOHNSON, TSIROS & LANCIONI
(1995).

A partir de la teoría general de sistemas estos
autores modelan la calidad del

Servicio en la que distinguen tres
dimensiones.

Input.- En esta dimensión se considera si existen
condiciones para que pueda realizarse el servicio tales como: la
infraestructura necesaria para dotar el servicio, si las
áreas están apropiadamente amuebladas, limpias y
listas, y si previamente se han seleccionado los proveedores
adecuados; el conocimiento y habilidades que posean los empleados
es un input crítico. Los inputs deben adquirirse de otros
sistemas o bajo el estudio de sistemas.

Process.- Se refiere a la calidad de la
interacción entre proveedores y consumidores, esto es
cuando el servicio se produce, ya que producción y consumo
son inseparables Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985), los
consumidores frecuentemente interactúan con el personal de
servicio y así se ven directamente afectados por el
proceso de producción del servicio. Accesibilidad,
disponibilidad, cortesía, y propiedad para la respuesta
forman parte del proceso de calidad.

Output.- La tercera dimensión del modelo, es una
medición de lo que ha sido producido como un resultado de
proveer el servicio. Regularmente implica un cambio en el estado
físico o mental del consumidor o un cambio en alguna de
sus posesiones. Los outputs de un sistema son provenientes de
otros sistemas, adquiridos por los consumidores para su propio
uso, consumidos por el mismo sistema en un subsecuente ciclo
productivo. Cuando esto sucede así se denomina
retroalimentación. Un ejemplo puede ser la experiencia que
adquieren los empleados de un servicio determinado y que es
aplicado a otro servicio o a futuros servicios para hacerlos mas
eficientes.

Con objeto de demostrar su modelo Johnson y Tsiros
desarrollaron dos estudios empíricos, los cuales persiguen
dos objetivos:

1.- Identificar los componentes de cada una de las tres
dimensiones de la calidad y determinar en que grado dichas
dimensiones explican la varianza en las percepciones totales de
calidad.

2.- Determinar el grado en el que el marco y sus
sistemas de medición podrían ser generalizados a
través de diferentes tipos de servicios.

El primer estudio se elaboró en empresas de tres
sectores de servicios:

Restaurantes, Bancos y Transporte Público. El
estudio fue conducido por medio de 195 encuestas aplicadas a
estudiantes, en las que estos deberían responder si
habían usado alguna vez por lo menos en las últimas
cuatro semanas alguno de los servicios mencionados, y en que
dimensión usando la escala de 5 puntos de
Likert.

El segundo estudio con objeto de verificar un tanto los
resultados del estudio uno, se usó un método
diferente. Se aplicó una entrevista centrada en grupo, a 8
grupos de estudiantes graduados en negocios, para que estos
discutieran la calidad de los servicios de una de 4 clases de
servicio (restaurantes, cambios de aceite, lavado de autos y
viajes por avión). Cada servicio fue discutido por dos
grupos de aproximadamente 8 miembros cada uno. Los elementos
representativos encontrados fueron clasificados para cada una de
las dimensiones del modelo: 39% para inputs; 45% para proceso y
16% para outputs.

RESULTADOS

Dentro de sus conclusiones Johnson observan que sus
resultados demuestran

Que los consumidores de servicios consideran aspectos de
inputs de servicio, proceso del servicio y outputs del servicio
cuando hacen evaluaciones de calidad. Destacan la inmensa
necesidad de sistemas de medición dentro de las industrias
de servicios, los que ayudarán a los gerentes a
desarrollar apropiadamente estándares de calidad que mas
seguramente representen las actividades que resulten de la
provisión del servicio.

El enfoque de sistemas permite a los gerentes tener un
punto de vista más amplio de sus tareas, a identificar
subsistemas que se reduzcan a través de las áreas
funcionales; relacionar sus objetivos con los objetivos de la
organización; permite a la organización estructurar
diferentes subsistemas de una manera consistente con los sistemas
de objetivos globales.

Con el entendimiento de las dinámicas implicadas
en los procesos de alta calidad del servicio, los gerentes deben
ser capaces de desarrollar planes de servicio que contengan
objetivos realizables, presupuestos adecuados, resultados
alcanzables para sus empresas.

Buttle

Estos planes deben contemplar estrategias de servicios
que sean rentables para la Organización, así como
los factores Buttle (1996) Hace una crítica severa y
constructiva al modelo SERVQUAL en función de factores
teóricos y operacionales, que podemos resumir como
sigue:

Factores Teóricos:

Objeciones al Paradigma: El SERVQUAL está basado
en un paradigma disconforme más que en un paradigma de
actitudes; y el SERVQUAL falla para al hacer uso de la
teoría económica, de la estadística y de la
psicología.

Modelo de Gap: existe mínima evidencia de que los
consumidores analizan la calidad del servicio en términos
de las diferencias de percepciones menos expectativas.

Orientación del Proceso: El SERVQUAL se enfoca en
el proceso de la entrega del servicio, no en los resultados del
encuentro del servicio.

Dimensionalidad: Las cinco dimensiones del SERVQUAL no
son universales, el número de dimensiones que comprende el
SERVQUAL está contextualizado, los puntos no siempre
representan a los factores que a priori se podría esperar,
y hay un alto grado de intercorrelación entre las cinco
dimensiones.

Factores Operacionales

Expectativas: El término expectativas es de
naturaleza plural, los consumidores usan los estándares
mas que las expectativas para evaluar calidad del servicio; y el
SERVQUAL falla para medir absolutamente las expectativas de
calidad del servicio.

Composición de cada uno de los puntos.- Cuatro de
cinco puntos no son capaces de capturar la variabilidad dentro de
cada dimensión de la calidad del servicio.

Momentos de exactitud: Los análisis de los
consumidores acerca de la calidad del servicio pueden variar de
"boca en boca".

Polaridad: La polaridad inversa de cada punto dentro de
la escala causa un correspondiente error.

Puntos de la escala: Los siete puntos de la escala
Likert fallan.

Dos administraciones: Dos administraciones del
instrumento causan aburrimiento y confusión.

Conclusiones de Buttle

El SERVQUAL indudablemente ha tenido un mayor impacto en
las comunidades académicas y de negocios. En su
revisión incluye un buen número de asuntos
teóricos y operacionales que son concernientes a los
usuarios del modelo. Ya que la mayoría de estos, se
refieren a la validación del constructo y a la
validación nominal, las conclusiones de Buttle se enfocan
principalmente a la revisión breve de la naturaleza y
significado de la validación.

La validación nominal se refiere al grado en el
que una escala mide lo que se propone medir.

La validación del constructo generalmente es
usada para referirse a la correspondencia vertical entre un
constructo que es inobservable, el nivel conceptual y un proyecto
de medición que se coloque en un nivel operacional. En un
sentido ideal, el término significa un análisis de
medición de la magnitud y dirección de:

Todas las características.

Solamente las características del constructo
propuestas para análisis

El constructo tiene varias formas de
validación:

1. Validación Nomológica.
Correlación de las medidas teóricamente predecibles
con

constructos diferentes pero relacionados. (In)
satisfacción del cliente, actitud de

servicio, conservación y deserción del
cliente.

2. Validación Convergente.- Es la
dimensión en la que la escala se correlaciona con otras
medidas del mismo constructo.

3. Validación Discriminante.- Es la
dimensión en la que una medida no se correlaciona con
otras medidas de las que se pretende diferenciar.

Las críticas de Buttle indican la necesidad
imperante de investigación, para romper con las dudas
acerca de si los consumidores rutinariamente analizan la calidad
de servicio en términos de Expectativas y
Percepciones.

Diseño y
análisis de cuestionarios de calidad

El cuestionario es un instrumento de obtención de
datos estructurados cuya finalidad es homogeneizar las respuestas
de los individuos al responder todas a las mismas preguntas y con
el mismo orden para facilitar el tratamiento posterior de los
datos.

Con el propósito de evaluar la calidad de
servicio, las empresas pueden emplear cuestionarios con escalas
estandarizadas como el SERVQUAL o el SERVPERF cuya finalidad y
validez ya ha sido demostrada por diversos investigadores y son
considerados instrumentos de medidas validos en diversos
contextos, por lo contrario, pueden construir un cuestionario
especifico creado exclusivamente para conocer como valora su
servicio el cliente. En este apartado vamos a centrarnos en como
se diseña y elabora un cuestionario de calidad.

En general, podemos establecer cinco fases que se deben
seguir en el diseño y la elaboración de un
cuestionario para medir la satisfacción del
cliente.

• Determinar las preguntas o ítems a
  incluir

• Seleccionar el formato de respuesta

• Redactar la introducción al
  cuestionario

• Pretest del cuestionario

• Evaluación de la escala medida

A continuación, vamos a explicar muy brevemente
en que consiste cada una de estas etapas. Queremos apuntar que en
la práctica empresarial las escalas de medición de
la calidad se basan normalmente en las percepciones de los
clientes, aunque los cuestionarios pueden incluir escalas que
valoran las expectativas y escalas que valoran las
percepciones.

• 1- Determinar las preguntas o ítems a
  incluir.

En primer lugar hay que identificar antes de la
elaboración del cuestionario las dimensiones de la calidad
de servicio mas importantes del punto de vista del cliente
mediante técnicas como la dinámica de grupo,
entrevistas personales al cliente, etc. Ellos constituyen la base
sobre la que formular preguntas.

Es muy importante el tener en cuenta que estamos
valorando la calidad del servicio, por lo que los ítems o
preguntas que compondrán el cuestionario final siempre han
de recoger aspectos valorados e importantes desde la perspectiva
del cliente. Resulta un error bastante frecuente que los
directivos formulen una serie de preguntas del cuestionario sobre
los aspectos del servicio que ellos creen que son importantes
para el cliente. Esto contribuirá a la aparición de
la deficiencia 1 del modelo, explicando anteriormente ya que la
calidad debe valorarse siempre desde la óptica de los
clientes.

Entre los diferentes tipos de preguntas que se pueden
incluir en un cuestionario podemos mencionar para medir la
calidad de servicio. Así, los tipos de preguntas se pueden
clasificar de las siguientes maneras:

En función del grado de libertad para
responder:

• Preguntas abiertas: son aquellas en las que se deja
  total libertad al entrevistado para responder. Entre sus
  ventajas figuran que son mas fáciles de formular y que
  permiten a veces obtener más información; sin
  embargo, dificultan la tarea de codificación de los
  datos. Son muy utilizadas para recoger sugerencias o quejas.
  Por ejemplo, "cual es el principal motivo por el que viajas?"
  (se anota la respuesta literal)

• Preguntas cerradas: aquellas en las que se propone
  un numero fijo y determinado de alternativas de respuesta.
  Esto facilita la tarea tanto al entrevistado como al
  entrevistador a la hora de codificar las
  respuestas.

• Preguntas mixtas: son preguntas cerradas en las que
  una de las posibles respuestas es abierta, normalmente bajo
  la opción "otro a, indicar cual", por si la respuesta
  del entrevistado no encaja con ninguna de las opciones
  propuestas.

En función de las alternativas de
respuesta:

• Preguntas dicotómicas: aquellas preguntas
  cerradas en las que se presentan dos alternativas de
  respuesta mutuamente excluyente, es decir, no caben opciones
  intermedias (por ejemplo "te gusta viajar?"). en algunos
  casos es conveniente incluir la alternativa de "no sabe/no
  contesta".

• Preguntas con opción múltiple:
  aquellas preguntas cerradas en las que se ofrecen diferentes
  opciones de respuesta, que deben incluir todas las
  alternativas, y que estas no se solapen. Se suele incluir la
  opción de "otros". Se pueden plantear para que el
  entrevistado escoja varias respuestas o solo una de
  ellas.

En función del objetivo:

• Preguntas de inicio: se suelen incluir al principio
  del cuestionario y su objetivo es despertar interés en
  el entrevistado y crear un clima de confianza.

• Preguntas filtro: se utilizan para marcar la
  secuencia de las preguntas siguientes, ya que se van
  seleccionando las preguntas y los entrevistados que
  interesan

• Preguntas de control: sirven para comprobar la
  veracidad y coherencia de alguna respuesta. Comprueban la
  calidad de la información recibida. Se pueden formular
  repitiendo alguna pregunta modificando su redacción
  para verificar posteriormente si ambas respuestas son
  iguales.

• Preguntas de clasificación: sirven para
  describir las características objetivas y generales de
  los entrevistados, como datos demográficos,
  económicos, sociales, situación familiar, etc.
  Se suelen situar al fin del cuestionario.

La características que debe reunir las preguntas
del cuestionario son principalmente claridad y concisión.
Las preguntas deben ser concisas. Si son demasiado largas hacen
que el cuestionario resulte demasiado extenso para el cliente.
Además, se debe evitar la ambigüedad que puede
conducir a respuestas equivocadas. no se debe utilizar palabras
que puedan tener diferentes interpretaciones. Las preguntas deben
ser fácilmente comprensibles para el entrevistado.
También tienen que ser neutrales, es decir que no induzca
a responder hacia un determinado sentido por ejemplo "le
gustaría pagar menos por su billete de avión?", en
lugar de "(le gustaría pagar menos por su billete de
avión si no sirvieran comida abordo?"). hay que evitar las
preguntas dobles (por ejemplo: "cada cuanto tiempo y donde
viaja?").

En definitiva las preguntas del cuestionario deben hacer
que este sea fácil de leer y de contestar para el
cliente.

Respecto al numero de preguntas a incluir hay que
considerar que el cuestionario debe ser breve pero lo
suficientemente extenso para recabar toda la información
que se desea obtener.

2 Selección de formato de respuesta

El formato de respuesta determina el modo en que los
clientes pueden responder a las preguntas del
cuestionario.

Para preguntas que no sean abiertas pueden emplearse
diferentes formatos de respuesta. Entre los distintos formatos de
respuestas existentes, los mas utilizados en la escala de
evaluación de la satisfacción del cliente son dos:
formato de escala checklist y formato de escala
Likert.

El formato de checklist consiste en la
enumeración de un listado de ítems a los cuales los
clientes contestan "si" o "no". La contestación "si"
corresponde si el ítem de satisfacción refleja el
servicio o producto recibido y la contestación "no"
procede si el ítem no refleja en servicio o producto
recibido. La calidad del servicio se valora en función del
numero de características valorada positivamente. Cuando
mayor sea el numero de respuestas positivas obtenidas, mejor a
sido el servicio prestado.

La ventaja de utilizar este formato es la facilidad con
que los clientes puedan responder a las preguntas. Solo analizan
si el ítem describe o no el servicio que han
recibido.

El formato tipo Likert presta en un continuo bipolar
distintas alternativas de respuesta, donde el extremo inferior es
una respuesta negativa mientras que el extremo superior es una
respuesta positiva.

La utilización del formato tipo Likert en lugar
del checklist presenta algunas ventajas. El formato tipo Likert
al presentar mas opciones de respuesta permite a los clientes que
expresen el grado de opinión sobre la calidad recibida del
servicio o producto frente a limitarle la respuesta a un "si" o
un "no". Además, estadísticamente las escalas con
cinco opciones de respuesta presentan mayor fiabilidad que las
que poseen dos.

Por ultimo, hay que señalar que la
elección del formato de respuesta determina el modo en que
puede utilizarse y tratarse la información obtenida a
través del cuestionario. De ahí, la suma
importancia que tiene esta fase en el proceso de
elaboración del cuestionario.

3 Redactar la introducción al
cuestionario.

El tercer paso será la redacción de una
introducción que encabezara el cuestionario. Esta a de ser
breve y debe explicar el propósito del cuestionario y las
instrucciones necesarias para ser completado.

Aunque no sea estrictamente necesario, el cuestionario
puede incluir al final un apartado con preguntas personales.
Obtener las características sociodemográficas de
los clientes permite realizar análisis mas exhaustivos
mediante la segmentación de los clientes. Para analizar el
cuestionario siempre hay que agradecer la colaboración de
los entrevistados. Una frase muy recurrido podría ser
"gracias por su colaboración".

Un ejemplo de una introducción de cuestionario en
una empresa de hotelería seria: "desearíamos
conocer su valoración de la calidad de nuestros servicios
e instalaciones, con el fin de mejorar y que pueda sentirse como
en casa. Por favor, señale con una cruz la respuesta
adecuada en función de su opción. Muchas gracias su
opinión nos importa".

4 Pretest del cuestionario.

Una vez que el cuestionario esta completamente redactado
se somete a una prueba piloto para detectar posibles errores o
deficiencias en el que sirvan para efectuar las correcciones que
sean necesarias. Para llevar a cabo el pretest se selecciona una
submuestra representativa de personas de la muestra total a la
que se va a encuestar. El tamaño de esta submuestra
dependerá del tamaño y heterogeneidad de la muestra
total. A partir de las reacciones y sugerencias de los
encuestados se indican y realizan los cambios necesarios en el
cuestionario. Este proceso de corrección debe realizarse
para cumplir tipo de encuesta, ya sea personal, postal,
telefónica o por internet.

5 Evaluacion de la escala de medida

La evaluación de la escala se realiza con el
cuestionario definitivo mediante una prueba piloto con un
número de clientes suficientemente amplio. La escala que
se utilice esta afectada por un conjunto de factores que hacen
que l valor de la información que se obtenga no sea real:
situación personal del entrevistado, método de
recogida de información, selección de la muestra,
tratamiento de los datos, etc.

Para analizar si la escala construida va a dar
información que se desea de la forma mas exacta posible,
hay que someter la escala a un análisis de fiabilidad y
validez. El análisis de fiabilidad sirve para averiguar si
la forma en que se esta midiendo es consistente. Cuanto menor
error tenga la escala, mas fiable será. Se puede utilizar
varias técnicas para analizar la fiabilidad pero la mas
empleada es la del calculo de el coeficiente alfa de croenbach
1951.

Una escala es valida cuando mide lo que debe medir, por
lo que con su análisis se pretende conocer si lo que la
escala esta midiendo es lo que realmente se pretende medir. La
validez no puede ser estimada directamente por lo que su
análisis supone la utilización de técnicas
estadísticas mas complejas. Es necesaria la fiabilidad
para que la escala sea valida pero no es suficiente. La escala
puede ser fiable pero no valida, y si una medida no es fiable no
puede ser valida.

Una vez elaborado el cuestionario se ha de determinar el
numero de clientes que deberían rellenarlo, es decir, el
tamaño de la muestra, para que los resultados sean
extrapolables al conjunto total de clientes o población.
Para saber a cuantos clientes hay que encuestar se realiza un
calculo estadístico. De no ser asi, las conclusiones
después de analizar la inormacion obtenida pueden no ser
validas, ya que es probable que la muestra no sea representativa
del total de clientes de la organización.

Para seleccionar la muestra, es decir, decidir quienes
rellenaran el cuestionario existen diferentes procedimientos
conocidos como técnicas de muestreo. Para la medida de la
calidad de servicio, dos son los tipos de muestreo mas adecuado:
muestreo aleatorio simple y muestreo aleatorio
estratificado.

Respecto a la administración del cuestionario, es
decir, la forma como rellenara el cliente el cuestionario, los
métodos mas comunes son la administración
telefónica y la administración personal, aunque
recientemente esta cobrando auge la administración por
internet.

La explotación de los datos requiere soporte
informático y utilización de técnicas
estadísticas mas o menos complejas que varían desde
las estadísticas descriptivas hasta las técnicas de
análisis multivalente, en función del tipo de
análisis que se desea realizar.

El análisis de los resultados servirá a la
dirección de la empresa para mantenerse informada sobre la
calidad percibida de los clientes sobre su servicio. La recogida
y el análisis de la información sobre la calidad y
la satisfacción de los clientes debe realizarse con cierta
frecuencia de forma que la información este siempre
actualizada y pueda ser útil. Por tanto, es importante que
se realicen informes con la periodicidad adecuada si la
dirección desea tomar decisiones para conseguir mejorar,
solucionar problemas que se hayan detectado o incluso recompensar
o implantar sistemas de incentivos que animen a todos los
empleados a desarrollar acciones relacionadas con la calidad y a
implicarse en ellas.

El cliente
interno y la calidad de servicio

Hasta el momento nos hemos referido a la
satisfacción y a l calidad percibida del cliente externo.
Nos preguntamos ahora: qué ocurre con los clientes
internos; es importante su satisfacción; como la podemos
evaluar

Al estudiar la satisfacción de los clientes
internos nos preguntamos si existe la posibilidad de utilizar la
misma escala de medición que se aplica a los clientes
externos, con las mismas dimensiones asociadas a la calidad
percibida. La respuesta es evidentemente negativa. Parece
lógico pensar que, debido fundamentalmente a la
situación particular en que se encuentran los clientes
internos-clientes cautivos y repetitivos-, las dimensiones en que
centrar su medición no puede ser las mismas que para los
clientes externos, aunque posiblemente algunos de los elementos
puedan coincidir. Por ejemplo, kuei(1999) comprueba que el
SERVQUAL es un instrumento valido, sin la dimensión
elementos tangibles para evaluar la calidad del servicio
interno.

Desde una perspectiva de los empleados como proveedores
de servicios a los clientes externos, encontramos que la escala
diseñada por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) para
medir las cuatros discrepancias internas (desajuste que tiene
lugar en el seno de la organización y que son causas de
nivel de calidad percibida) puede resultar de gran ayuda para
conocer el tamaño de las deficiencias internas que se
puedan producir dentro de la organización y de los
factores que los producen, ya que todas ellas influyen en la
calidad de servicio. Estas escalas de medición se basan en
el modelo ampliado de las deficiencias.

Basándose en el modelo de la deficiencia, Frost
Kumar (2000) desarrollar un modelo de servicio interno que
evalué las dimensiones y sus relaciones, que determine la
calidad de servicio entre clientes internos y proveedores
internos en grandes organizaciones. La deficiencia interna 1(Gap
1) muestra la discrepancia entre las expectativas de los clientes
internos y las perfecciones de los proveedores de los servicios.
La deficiencia interna 2 (Gap2) constituye la diferencia
significativa entre las especificaciones de la calidad de
servicio y la prestación de servicio, lo que conlleva una
discrepancia en el resultado del servicio interno. Por
último, la deficiencia interna 3 (Gap3) es la discrepancia
entre el servicio esperado y el servicio percibido desde el punto
de vista del cliente interno.

Respecto a la calidad de servicio percibida por los
empleados, Schneider y Bowen afirman que esta se puede generar
por dos vías: las dimensiones relativas al ambiente de
servicio que genera la organización y las dimensiones
relacionadas con prácticas de recursos humanos. La primera
dimensión trata de cubrir las necesidades del cliente,
mientras que la segunda se centra en las necesidades de los
empleados. También identificaron aquellos aspectos de la
organización que describen un ambiente de calidad
orientado a la prestación de servicio. Para ello,
generaron un cuestionario que presentan el clima organizativo
basado en seis dimensiones: el ambiente la coordinación
las relaciones interpersonales, el servicio, los recursos humanos
y otros recursos. En esta línea, Mathews y Clark
investigan aquellos factores de servicio interno que influyen en
las percepciones de los clientes, e identificaron doce
dimensiones de la calidad de servicio interno que presentan como:
orientación al servicio, comunicación abierta,
flexibilidad, mejora de los resultados, trabajo en equipo,
liderazgo, comportamiento dentro del grupo, cambio en la
dirección, fijación de objetivos, capacidades
técnicas y conocimientos, apoyó organizativo y
relaciones personales.

Estas dimensiones de la calidad del servicio interno
planteada, posiblemente sean la causa de satisfacción o
insatisfacción de los empleados como proveedores de
servicio pero necesariamente lo son de los empleados como
clientes externos de otros compañeros o departamento
interno dentro de la organización.

Por tanto, desde la perspectiva desde los empleados como
clientes internos, debemos abordar dos grupos de factores que
influyen en su percepción de la calidad: por una parte
aquellos factores organizativos origen de satisfaccion o
insatisfacción en su trabajo, factores que ya han sido
planteados y entre los que destacan el liderazgo, el trabajo en
equipo, la comunicación, la coordinación…: y
por otra parte aquellos factores interpersonales que son origen
de satisfaccion o insatisfacción en su papel de clientes
de otros individuos o departamentos dentro de la
organización, si bien es cierto que para satisfacer estos
factores será necesario modificar y mejorar los factores
administrativos. Asi, resulta fundamental conocer cuales son las
expectativas de los clientes internos respecto al servicio para
utilizar dicha información como base del proceso de mejora
de la calidad, al igual que hacemos con los clientes externos. Es
imprescindible identificar y entender las necesidades de los
clientes internos para poder actuar sobre ellas.

Actualmente, no existe ninguna escala universalmente
aceptada como valida para la medición de la calidad
percibida por los clientes internos en sus encuentros internos.
Sin embargo, destacamos el trabajo de Gremler, Bitner y Evans
(1994) centrado en el análisis de los elementos que forman
parte de la interaccion entre un cliente y su proveedor,
elementos que son controlables y que afectan a la
percepción que de dicho servicio puede obtener el cliente.
Concretamente, describen aquellas dimensiones de los servicios
internos que pueden definirse como las mas esperadas por los
clientes internos. Estas son tres: recuperación,
adaptabilidad y espontaneidad. Por recuperación se
entiende la capacidad de respuesta de un empleado cuando la
prestación de servicio se a producido un fallo; dentro de
esta primera dimensión nos encontramos con cuatro tipos de
incidentes por los que un cliente interno puede estar muy
satisfecho o insatisfecho: (1) respuesta a la no
prestación de servicio interno; (2) respuestas a una
prestación muy lenta del servicio sin ningún
motivo; (3) respuesta dada a errores debidos a la empresa; y (4)
respuestas a otro tipo de fallos. En cuanto a la segunda
dimensión, adaptabilidad, podemos definirla como la
capacidad de respuesta de un empleado a las necesidades y
requerimientos del cliente en la prestación de servicio.
Pudiendo dividirse dicha dimensión en tres tipos: (1)
respuestas a necesidades especiales del cliente, aquellas que
entrañan alguna dificultad especial; (2) respuestas a
preferencias o requerimientos especiales del cliente interno; y
(3) respuestas a un error provocado por el cliente interno, es
decir, cuando el requerimiento realizado tiene como objetivo
solucionar un fallo del cliente. Por ultimo, la tercera
dimensión denominada espontaneidad esta dividida en dos
categorías e incluye aquellas acciones rápidas e
incluso a aquellas no solicitadas por el cliente que repercuten
en la satisfacción o insatisfacción con el momento
de la prestación de servicio, entre ellas: (1) la
atención prestada al cliente, es decir, la actitud del
proveedor del servicio incluyendo en este grupo las acciones
extraordinarias, la cortesía o, por el contrario, la
rudeza.

Queremos destacar que la relación existente entre
la satisfacción de los clientes externos y la
satisfacción de los clientes internos en la
práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada.
Empíricamente existen evidencias de que la
satisfacción de los clientes es, en alguna medida,
resultado de la satisfacción de los empleados. Debido a
ello, la empresa debe prestar atención en cómo
conseguir calidad de servicio interno, de tal manera que
ésta repercuta de manera positiva sobre la
satisfacción del cliente externo y el desempeño
organizativo.

¿Qué es una queja o
reclamación?

Para el consumidor.

Es la expresión de la insatisfacción por
el producto o servicio que una empresa o profesional le ha
suministrado. Es decir, es una herramienta comunicativa para
mostrar su opinión y sensaciones por algo que no le gusta
y por lo que ha pagado, tenga o no razón.

Para el empresario/a o profesional.

Desde una óptica positiva, es una fuente de
información para mejorar la calidad de su producto o
servicio, puesto que el consumidor presenta posibles problemas y
errores que posibilitan a la empresa el estableciendo estrategias
de marketing que aumenten la fidelidad de la clientela y
reduciendo así el número de incidencias negativas
en la empresa. Repercutiendo, finalmente en los beneficios de la
misma.

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE
INSATISFACCIONES

Según estudios recientes (TARP e INC) sobre el
comportamiento del consumidor frente a compras realizadas, el
50,5% de los mismos muestra su satisfacción tras las la
realización de una compra. Y el 45,5% se muestran
insatisfechos. Éstos, tras su insatisfacción suelen
presentar comportamientos de este tipo:

Busca compensaciones en la empresa.

ACCIONES EN PÚBLICO

• Emprende acciones ilegales (p. ej: insultos en
  establecimiento)

• Quejarse y Reclamar a Asociaciones de Consumidores,
  OMIC,

• Juntas Arbitrales y Administración
  Autonómica y Tribunales de

• Justicia.

ACCIONES EN PRIVADO

• No comprar el producto, boicotear al vendedor y,
  dejar de ir al establecimiento.

• Advertir y comunicar negativamente a amigos y
  parientes sobre el producto o el vendedor (más del
  doble de personas a las que les comunicaría su
  satisfacción)

PAUTAS PARA LA GESTIÓN DE
QUEJAS Y RECLAMACIONES EN EL ESTABLECIMIENTO

Indicar que según estudios recientes aquel
cliente al cual se le resuelve correctamente una
insatisfacción muestra una tasa de repetición de
compra del 91% y, por el contrario, si no actuamos correctamente
no volverá y emprenderá otras acciones negativas.
Dada, pues, la importancia de las quejas y reclamaciones, a
continuación se indican cual la pauta "ideal" a
seguir para gestionarlas cuando se presenten en el
establecimiento.

1º. Control de la situación: Observar
el estado de ánimo del cliente, actuando en función
de éste.

• 1. Cliente agitado, nervioso o incluso
  agresivo: Sin procurar calmarlo (se alteraría
  más), lo llevaremos a un lugar privado (si disponemos
  de él), para que no condicione al resto de clientes,
  mostrándole respeto, hospitalidad e indicándole
  que se siente (si no disponemos de oficina o despacho,
  buscaremos un lugar apartado en el
  establecimiento).

• 2. Cliente no alterado: actuaremos igual
  que antes o procederemos a la gestión de la queja o
  reclamación en el punto de venta para que el resto de
  clientes vea que gestionamos las insatisfacciones tras la
  venta.

2º. Exposición de la queja o
reclamación: una vez controlada físicamente la
situación, escucharemos al cliente sin interrumpirle, de
forma que se desahogue y exponga su problema, ya que si
está alterado no podremos establecer una
comunicación positiva con él. Incluso, tomaremos
notas, ya que así mostramos interés por su
problema, además de recoger información útil
por si el problema fuera por causa nuestra. En todo momento,
prestaremos atención y daremos señales o gestos que
así lo indiquen.

3º. El resumen o reformulación del
problema: una vez termine su exposición, haremos un
pequeño resumen o reformulación de la misma,
separando los hechos objetivos de las emociones y apreciaciones
subjetivas generadas con la alteración. Consiguiendo
así, demostrar nuestro interés por su problema y
que lo hemos comprendido.

4º. Tomamos la palabra: para lo cual le
realizaremos preguntas para obtener información más
precisa, pues en el acaloramiento propio de la queja o
insatisfacción, el cliente no suele dar información
ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?,
¿cómo?, ¿dónde?, ¿con
quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos un tono
de voz bajo y calmado, hablando despacio).

5º. Ofrecer una solución: para lo
cual le realizaremos preguntas para obtener información
más precisa, pues en el acaloramiento propio de la queja o
insatisfacción, el cliente no suele dar información
ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?,
¿cómo?, ¿dónde?, ¿con
quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos un tono
de voz bajo y calmado, hablando despacio).

6º. La disculpa: formulada una queja o
reclamación, ésta puede ser justificada o
no.

• 1. Si no es justificada : haremos ver al
  cliente que está en un error, evitando expresiones que
  causen rechazo ("eso es mentira", "no se ha enterado bien",
  etc.). Le presentaremos datos objetivos para que se de cuenta
  él mismo de su error (legislación vigente en
  materia de consumo o comercio, el contrato, copias de
  facturas, etc.)

• 2. Si es justificada: haremos ver al
  cliente que asumimos la responsabilidad del error, aunque lo
  creara un compañero o nuestro proveedor. En
  ningún caso echaremos la culpa a otro departamento o
  persona. Ya que el cliente busca una disculpa y la
  solución a su problema sin crearle más
  problemas ni buscar culpables.

7º. Comprobar si se ha satisfecho al
cliente: para lo cual se le preguntará si quedó
satisfecho con las soluciones que es capaz de aportar la empresa
para solucionar el problema. Emitiendo un compromiso de que la
misma situación no volverá a ocurrir.

8º. Si después de todo este proceso, el
cliente no quedara satisfecho o/y no estuviese de acuerdo con
nuestros argumentos: le ofreceremos la posibilidad de arreglo
del problema a través de terceras personas que,
imparcialmente, resolverán el problema. Es decir,
cortésmente, ofreceremos la Hoja de Quejas y Reclamaciones
y/o el Arbitraje de Consumo en el caso de estar adheridos al
Sistema Arbitral de Consumo. Generando así, nuevos
instrumentos para la solución de su problema. Aunque lo
ideal es que su empresa pueda resolver el problema <<in
situ>> ya que así se fidelizará al cliente
con mayor eficacia.

9º. Por último: procurar "no
quedarnos nunca en lo alto del cliente" y comprobar si el cliente
vuelve a comprarnos, ya que será indicativo de la buena
gestión realizada.

En el caso de que usted como empresaria (o) o como
empleada (o), no consiga dar solución al problema,
insatisfacción o conflicto generado en su establecimiento.
Es conveniente facilitar una hoja de quejas y
reclamaciones.

Una hoja de quejas y reclamaciones consiste en un
instrumento puesto a disposición de las personas o
empresas titulares de actividades y de las personas consumidoras
y usuarias para resolver los posibles conflictos que pudieran
surgir en la venta o contratación de bienes o
servicios.Existen hojas en formato papel y electrónico, y
puedes presentarlas físicamente o usando
internet.

Conclusiones

La calidad del servicio es un tema actual perteneciente
a las líneas de investigación de Marketing, dentro
del que la literatura es relativamente amplia. La mayor parte del
trabajo hasta ahora realizado por diferentes autores, se centra
en debatir acerca de los determinantes que subyacen a la calidad
de los servicios, las corrientes mas importantes apuntan por la
diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que reciben, y
otros se establecen que este parámetro de medición
no es el mas adecuado y que hay otros. El problema principal es
el determinar de que manera se puede mesurar la calidad del
servicio, de tal manera que la organización conozca si
efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que
el espera recibir.

Actualmente, no existe ninguna escala universalmente
aceptada como válida para la medición de la calidad
percibida por los clientes internos en sus encuentros internos.
Sin embargo, destacamos el trabajo de Gremler, Bitner y Evans
(1994) centrado en el análisis de los elementos que forman
parte de la interacción entre un cliente y su proveedor,
elementos que son controlables y que afectan a la
percepción que de dicho servicio puede obtener el
cliente.

La relación que existe entre la
satisfacción de los clientes externos y la
satisfacción de los clientes internos en la
práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada, la
satisfacción de los clientes es, en alguna medida,
resultado de la satisfacción de los empleados.

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PARASURAMAN A ZEIMTHAML Valerie, & BERRY Leonard. "
Communication and Control

Processes in the Delivery of Service Quality". Journal
Of Marketing. Vol. 52, Abril de

1988. 35-48.

Autor:

Arrivillaga Erick

Gómez Nyurka

Pinto Joanna

Sanchez Carla

Vargas Humberto

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vicerrectorado de Puerto Ordaz

Departamento de Industrial

Métodos Avanzados de
Calidad

Profesora:

Mora Scandra

Puerto Ordaz, Febrero del 2012.